Seit über einem Jahr verpflichtet die europäische KI-Verordnung (KI-VO oder AI Act) Unternehmen, bei ihren Mitarbeitenden für ausreichende KI-Kompetenz zu sorgen. Zwar sieht die geplante Änderung des Gesetzes vor, diese Pflicht abzuschwächen – ignorieren ist dennoch keine gute Option.
50 Use-Case-Ideen auf Post-its, sauber in eine Excel überführt, Aufbruchstimmung im Führungsteam. So sah es bei einem mittelständischen Hidden Champion aus der Zuliefererbranche nach einem zweitägigen, internen KI-Workshop aus. Sechs Monate und ein sechsstelliges Budget später die ernüchternde Bilanz: Kein einziger Use Case hatte es in den produktiven Betrieb geschafft. Nicht, weil die Technologie versagt hätte. Sondern weil niemand vorher geprüft hatte, ob die identifizierten Use Cases überhaupt relevante Probleme lösen.
Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Ihre Strategie auf dem Papier brillant aussieht, in der Praxis aber ins Stocken gerät? Die Antwort liegt oft nicht am Team, sondern an unsichtbaren Reibungsverlusten in der Struktur Ihres Unternehmens – den sogenannten ‚Misfits‘.
Veränderung im Unternehmen: Oft leichter gesagt als getan. Wie gelingt es, festgefahrene Strukturen aufzubrechen und warum sind Widerstände dabei nicht immer negativ? Welche Schlüsselrolle übernehmen Führungskräfte in diesem Prozess? Und wie können agile Methoden dazu beitragen, dass der Wandel nicht nur gewollt, sondern auch erfolgreich umgesetzt wird? Tauchen Sie mit uns tiefer in die Welt des Change Managements ein und entdecken Sie Wege, wie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft wird.
Die meisten Unternehmen sind heute in einer dualen Wirtschaft tätig: Sie müssen sowohl ihr Kerngeschäft aufrechterhalten als auch die Entwicklung neuer Marktchancen verfolgen. Organisatorische Ambidextrie ist ein Ansatz, der es Unternehmen ermöglicht, künftige Geschäftspotenziale zu erschließen und sich gleichzeitig durch Effizienz und kontinuierliche Optimierung (Exploitation) auf etablierten Märkten zu behaupten. Ein Interview mit Harward-Professor Michael L. Tushman.
Mit Intrapreneurship die Innovationskraft der Mitarbeitenden nutzen: Immer mehr etablierte Unternehmen haben sich dieses Ziel gesetzt und entsprechende Programme ins Leben gerufen. Sie wollen damit das Unternehmertum fördern und Kreativität sowie Motivation in Bezug auf Innovationen kanalisieren.
Innovation Labs sollen disruptive Innovationen hervorbringen. Richtig eingesetzt, sind sie in der Lage, als Change-Instrument die Agilität klassischer Unternehmen zu steigern. Voraussetzung ist der konstruktive Austausch zwischen Kernorganisation und Lab.
Ob Corona-Pandemie oder Gaskrise – die Fähigkeit, sich schnell an neue Rahmenbedingungen anzupassen, wird immer wichtiger. Kann eine gesamte Organisation anpassungsfähig werden?
Bei Umstrukturierungen wird schnell die Suche nach mehr Agilität laut. Doch was bedeutet es eigentlich, wenn eine Organisation agil ist? Und wie wirken agile Organisationen?
Die fortschreitende Digitalisierung und die sich wandelnden Kundenerwartungen sorgen dafür, dass Mitarbeitende und Führungskräfte sich auch fachlich weiterentwickeln müssen. Ohne lebenslanges Lernen wird niemand dauerhaft erfolgreich sein. Bei der Telekom setzt man darum auf einen umfassenden Ansatz, um neues Wissen im Unternehmen zu etablieren.