„Es ist die Aufgabe von Führung, zu kontinuierlichem Lernen zu ermutigen“

Für mich ist Lernen ganz essenziell, um mich weiterzuentwickeln und immer wieder neue Herausforderungen meistern zu können. Und ich habe das Glück, einen Job zu haben, bei dem ich jeden Tag lerne. Ich befasse mich immer wieder mit neuen Themen. Das heißt, ich lese viel – wenn es die Zeit erlaubt –, führe inspirierende Gespräche und versuche, den Dingen auf den Grund zu gehen.

Es gibt unterschiedliche Arten, wie der Mensch lernt. Haben Sie eine bevorzugte Art des Lernens? Mögen Sie Podcasts? Oder sind Sie vor allem ein Text-Mensch?

Bei Grundsatzthemen lese ich schon noch gerne ein Buch. Da bin ich durchaus ein Stück weit traditionell. Obgleich wir an unserem Geschäft sehen, dass das gedruckte Buch weiterhin eine große Bedeutung hat. Momentan interessiere ich mich beispielsweise sehr für Erkenntnisse aus der Verhaltensforschung.

In Bezug auf aktuelle Trendthemen finde ich Podcasts super. Zudem mag ich auch das Online-Lernen, wenn es zum Beispiel um Spezialthemen geht oder um Hintergrundwissen. Online-Lernen ist individuell und ich kann mein Wissensinteresse schnell befriedigen. Das gilt sowohl für Berufs- als auch für Privatthemen.

Ansonsten rede und diskutiere ich gerne mit anderen Menschen. Ich bin davon überzeugt, dass wir viel lernen können, indem wir Fragen stellen und neugierig bleiben.

Bertelsmann ist ein sehr großer und vielfältiger Konzern. Würden Sie dennoch sagen, es gibt so etwas wie eine einheitliche Lernkultur in Ihrem Unternehmen?

Ja, in jedem Fall. Die Lernkultur ist sicherlich etwas, das uns bei Bertelsmann über die Geschäftsbereiche hinweg vereint.

Wie würden Sie die beschreiben?

Unser Nachkriegsgründer Reinhard Mohn, der im Juni hundert Jahre alt geworden wäre, hat wesentlich zu unserer Unternehmenskultur beigetragen. Und er hat von Anfang an das Credo gehabt, dass der Mensch lernen kann und lernen muss – und das regelmäßig. Wenn man die Dinge besser machen will, muss man erst einmal lernen, wie man sie besser machen kann, und verstehen, wie andere es machen. Dieses Streben nach der besten Lösung hat Reinhard Mohn angetrieben. Und das treibt uns ebenfalls bei Bertelsmann an und im Übrigen auch mich persönlich.

Nehmen Sie das Musikgeschäft. Die Industrie hat sich immer wieder verändert: von den bedruckten Noten über die Tonträger hin zur Digitalisierung. Sie ist eigentlich die Branche, die als Erstes digitalisiert wurde. Zudem gab es enorme strukturelle und musikrechtliche Veränderungen. Die Branche hat sich immer wieder ein Stück weit neu erfinden müssen. Und unser Unternehmensbereich BMG hat diesen Wandel ebenfalls hinter sich. Wir haben früh das Geschäftsmodell gewechselt und fokussieren uns heute auf das Business rund um Musikrechte. BMG gilt als Paradebeispiel für den Auf- und Ausbau von Wachstumsplattformen bei Bertelsmann. Egal wie die Inhalte transportiert werden, entscheidend ist, dass wir die Musik finden, sie kuratieren und die Künstler und Künstlerinnen begleiten. Um diesen Wandel hinzubekommen, mussten wir immer wieder lernen, die Perspektive zu wechseln und regelmäßig andere Wege, Ansätze oder Mittel finden.

Es gibt für ein Unternehmen zum einen strategische Notwendigkeiten, wenn es zum Beispiel darum geht, eine Transformation erfolgreich zu meistern. Das Lernen von Neuem muss dann auch zentral geplant und gesteuert werden. Zum anderen ist Lernen aber etwas, das zuerst auf der individuellen Ebene stattfindet. Das heißt, es passiert im besten Falle freiwillig und intrinsisch. Wie kriegen Sie bei Bertelsmann beides miteinander so verbunden, dass alle zufrieden sind?

Zunächst einmal: Lernen funktioniert nur, wenn der Wille da ist, zu lernen. Man kann Menschen nicht zwingen. Allerdings kann man sie inspirieren und ihnen zeigen, was möglich ist und welche Lernangebote es gibt.

Um die individuellen Bedürfnisse und die strategische Ebene gut zusammenzubekommen, braucht es die angesprochene einheitliche Lernkultur. Und die gibt es bei Bertelsmann, nämlich immer wieder das Althergebrachte zu hinterfragen. Das gehört zum Unternehmertum, einer unserer Grundwerte. Hinzu kommt, dass unsere Mitarbeitenden einen inneren Antrieb haben, zu gestalten und Dinge voranzubringen. Dafür wollen sie Freiraum haben. Und sie verstehen, dass sie sich zuerst das entsprechende Wissen aneignen müssen, um Neues zu schaffen.

Sie fördern das Lernen der Mitarbeitenden aber auch gezielt?

Natürlich haben auch wir Mechanismen, um beispielsweise in bestimmten Industrien das Lernen ganz besonders zu fördern. Dann versuchen wir Mitarbeitenden deutlich zu machen, dass sie noch erfolgreicher sein können, wenn sie sich bestimmte Fähigkeiten aneignen. Wir haben unter anderem ein breites Angebot an Technologieprogrammen, unsere Tech-Curricula, wie beispielsweise das Udacity Scholarship.

Als HR helfen wir aktuell beispielsweise gezielt, indem wir eine breite Analyse im Unternehmen machen, die die Basis ist für unser Reskilling- und Upskilling-Programm. Wir schauen uns einerseits an, wie sich die Geschäfte entwickeln und was wir in zwei oder drei Jahren an Kompetenzen in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern brauchen. Und andererseits analysieren wir, was die Leute schon heute wissen und können. Auf dieser Basis gestalten wir spezielle, zielgerichtete Angebote: unsere Curricula.

Wir haben eine verwurzelte Lernkultur. Und wir helfen dabei, das Richtige zu lernen.

Aber wie stellen Sie sicher, dass die Angebote von Mitarbeitenden und Führungskräften auch angenommen werden? Davon hängt für Bertelsmann ja sehr viel ab.

Das Angebot muss attraktiv sein. Lernen muss Spaß machen. Das ist das eine. Zum anderen geht es um die bestmögliche Arbeit in einer Position. Und in dieser sind sie immer wieder wechselnden Anforderungen und Voraussetzungen ausgesetzt. Wir sagen dann: Wenn du die Inhalte anders ans Publikum bringen möchtest, wäre es gut, wenn du bestimmte Dinge können würdest. Wie funktioniert zum Beispiel eine Cloud? Wie lassen sich Daten bestmöglich nutzen?

Wir adressieren die Leute, die in bestimmten Positionen sind, entwickeln ein passendes Curriculum und machen Angebote, die Spaß machen und zeigen, wie sich das Geschäft entwickeln könnte und welche Kompetenzen wichtiger werden. Wir machen ebenfalls deutlich, welche Vorteile und Entwicklungsmöglichkeiten das Lernen mit sich bringt. Eventuell kann das Lernen einer Fähigkeit oder die Entwicklung von Kompetenzen die Voraussetzung dafür sein, mehr Verantwortung oder neue Aufgaben zu übernehmen.

Basiert Ihre Lern- und Entwicklungsstrategie auf einem strategischen Kompetenzmanagement? Nutzen Sie Kompetenzmodelle für verschiedene Bereiche?

Wir haben Grundkompetenzen in einem Kompetenzmodell definiert. Für bestimmte Positionen und Aufgaben gibt es Führungs- und/oder Fachkompetenzen, die wir tracken und fördern. Was aber das Wichtige bei unserem Reskilling- und Upskilling-Prozess ist, ist, dass wir nicht nur mit dem Blick auf das Kompetenzmodell schulen, sondern dass wir den Brückenschlag schaffen zwischen der Strategie für den jeweiligen Unternehmensbereich einerseits und den derzeit verfügbaren Kompetenzen im Unternehmen andererseits.

Wir wollen zum Beispiel das führende anwendergetriebene Unternehmen im Inhaltebereich sein. Und unsere Inhaltestrategie ist dabei eng mit der Tech-Strategie verbunden und die wiederum ist mit der Lernstrategie verbunden. So bekommen alle eine Vorstellung davon, wie wir als Unternehmen und wie die einzelnen Mitarbeitenden dorthin kommen können.

Bezieht sich Ihr Reskilling- und Upskilling–Vorhaben auf alle Funktionen?

Wir haben uns zunächst die Positionen angeschaut, von denen wir ausgehen, dass sie von Technologie in einem besonderen Maße in den nächsten Jahren beeinflusst werden und bei denen wir einen hohen Schulungsbedarf annehmen, weil zusätzliche Kompetenzen notwendig werden.

Das ist ebenfalls auf andere geschäftskritische Positionen anwendbar. Wir haben aber nun in enger Abstimmung mit unseren Tech-, Daten- und Inhalte-Experten begonnen, die Tech-Curricula für Redaktions- und Technologie-Positionen zu entwickeln und zu schulen. Dafür gibt es eigene Angebote wie beispielsweise die Nanodegree-Programme von Udacity. Wir haben auch nach externen Angeboten Ausschau gehalten, um sicherzustellen, dass wir die besten Inhalte für die relevanten Bereiche vermitteln können.

Ist die Analyse der gegenwärtigen Fähigkeiten der Mitarbeitenden nicht sehr aufwendig?

Es ist in der Tat zunächst ein etwas aufwendiger Prozess, weil wir im Rahmen von Gesprächen erst einmal die relevanten Funktionen in den Bereichen bestimmen müssen. Danach wird erarbeitet, was gebraucht wird für die zukünftige Strategie. Und schließlich führt man Interviews mit den einzelnen Positionsinhabern.

Auf der einen Seite beschreiben Sie einen aufwendigen Analyseprozess, der sicherlich auch recht technisch ist. Auf der anderen Seite sprechen Sie von der Leichtigkeit und dem Spaß am Lernen. Ist das nicht ein schwieriger Spagat?

Die wichtige Frage ist, wie Sie die Menschen ansprechen. Manchmal müssen die Veränderungen und die Notwendigkeiten erklärt und vor Augen geführt werden. Wir wollen ja unterstützen und jedem Einzelnen helfen, den bestmöglichen Job zu machen. Die Basis davon sind unter anderem Gespräche und Analysen, um gemeinsam herauszufinden, was Mitarbeitende und Führungskräfte interessiert und was sie brauchen.

Das erfolgreiche Lernen und das Entwickeln von Kompetenzen ist im Rahmen von Unternehmenstransformationen wichtiger geworden. Früher lag der Fokus mehr auf Technologie. Hat damit auch die Rolle von HR an Bedeutung gewonnen?

Kompetenzentwicklung ist wichtiger geworden. Das ist richtig. Die Unternehmensstrategie gibt die Richtung vor und die Menschen sind die wichtigste Wertschöpfungsquelle. HR muss aufzeigen können, wie wir von A nach B kommen sowie die Leute inspirieren, in die richtige Richtung zu gehen, um das Unternehmen voranzubringen und sich selbst weiterzuentwickeln: Was haben wir an Kompetenzen? Und was brauchen wir in Zukunft? Damit stehen Mitarbeitermotivation sowie Mitarbeiterfähigkeiten im Mittelpunkt des Unternehmenserfolges. Und das ist dann sicherlich auch ein Verdienst von HR.

Aber die Personalarbeit in Form von Analysen und Angeboten muss eingebettet sein in die jeweilige Unternehmensphilosophie und -kultur. Betonen möchte ich deshalb insbesondere die Bedeutung der Führungskultur. Führungskräfte müssen das Lernen vorleben und es bei ihren Mitarbeitenden fördern. Statt also zu sagen „Jetzt musst du schon wieder einen Kurs machen“, sollte es heißen: „Spannend, was hast du denn gelernt? Magst du darüber berichten?“

Es ist die Aufgabe von Führungskräften, zu kontinuierlichem Lernen zu ermutigen. Sie müssen durch ihr Verhalten deutlich machen, dass Lernen grundsätzlich etwas Gutes ist und ihr Wissen mit anderen teilen.

Und Ihre Führungskräfte vernetzen sich auch bereichsübergreifend?

Ja, das passiert. Wir haben bei uns Kreise initiiert, die das kollegiale Lernen und das Lernen in Netzwerken fördern. Unser Kollegen-Campus ist so ein Beispiel. Kolleginnen und Kollegen bieten selbst konzipierte Trainings oder Impulsvorträge an, um andere zu inspirieren und Wissenswertes zu vermitteln. Da kann man unter anderem auch mal was über das Vorgehen bei M&As erfahren oder das Investieren in Venture Capital.

Ein anderes Beispiel sind unsere digitalen internen Communitys, bei denen sich die Mitglieder zu aktuellen Themen austauschen. Jeder kann dort neue Lerninhalte einbringen oder Fragen stellen.

Welche Aufgabe kommt den Führungskräften im Rahmen Ihres Reskilling-Programms zu?

In Bezug auf unser Skilling-Programm haben die Führungskräfte den klaren Auftrag, dieses zu platzieren, anzubieten, zu fördern. Es gibt sogar Bereiche, die für sich speziell gestaltete Curricula entwickeln. Sie nehmen einerseits allgemeine Elemente aus bestehenden Programmen und reichern diese mit Modulen an, die auf die jeweilige Branche zugeschnitten sind. Das verantwortet dann nicht HR, sondern zum Beispiel die jeweilige Geschäftsführerin oder der Vorstand.

Herr Hermreck, wenn Lernen eigenverantwortlich passiert und das Lernen in Netzwerken große Bedeutung hat, wieso braucht es dann noch die Bertelsmann University?

(lacht) Die University braucht es mehr denn je. Sie hat drei wesentliche Funktionen. Das eine ist das Angebot von zahlreichen Lerninhalten. Dazu gibt es zum Beispiel einen sehr umfassenden Online-Katalog, in dem so ziemlich alles drin ist, was man sich vorstellen kann.

Die zweite Funktion bezieht sich auf das zur Verfügung stellen von Inhalten, die konzernweit von Bedeutung sind. Ein Beispiel wären hier die erwähnten Tech-Curricula. Dazu gehören aber auch Führungsthemen wie „Delegieren von Verantwortung“ oder der „Umgang mit den Sozialpartnern“.

Außerdem gibt es beispielsweise in Bezug auf die Entwicklung des Führungskräftenachwuchses vier Talent Pools. Die werden alle von der University begleitet.

Und die dritte Aufgabe der University ist es, dabei zu helfen, wenn es darum geht, wie gelernt wird. Es soll eine gewisse Qualität bei der Vermittlung von Inhalten sichergestellt werden – egal ob digital oder vor Ort. Außerdem steht die University für mich symbolisch für die hohe Bedeutung des Lernens bei Bertelsmann.

Change-Projekte beispielsweise hinsichtlich der Einführung einer neuen Software beinhalten meist auch die Notwendigkeit der Befähigung von Mitarbeitenden. Gibt es im Lern- und Entwicklungsbereich Einheiten oder Rollen, die im Rahmen solcher Projekte den Projektleitungen an die Seite gestellt werden?

Natürlich. Bei kleineren Projekten kann man sich an die jeweiligen Kollegen und Kolleginnen oder an die University mit der Bitte um Unterstützung wenden.

Und bei größeren Projekten werden Teams aufgesetzt, in denen in der Regel auch eine Person mit Personalfokus dabei ist.

Bei den ganz großen Projekten wiederum, die eventuell auch über die Vorstandsebene gehen, gibt es eine umfassende HR-Begleitung. Dann wird intensiv geschaut, was gebraucht wird. Wir analysieren, was die Mitarbeitenden gegenwärtig können und wissen, aber auch, was sie wollen und was die Interessen sind. Wir wollen also nicht nur den Wissensstand erheben, sondern ebenfalls erfahren, wo sie motivatorisch stehen. Auf dieser Basis können wir den Transformationsprozess nicht nur begleiten, sondern ihn auch an der ein oder anderen Stelle vorantreiben.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher