Wie sich das betriebliche Lernen ändern wird

Neue Formen und Methoden des Arbeitens begegnen uns allenthalben im Berufsleben. Vernetzung, Komplexität, Digitalisierung, Selbstorganisation sind die einschlägigen Stichworte. Mit diesen Entwicklungen sind häufig neues Wissen, neue Fähigkeiten, neue Kompetenzen sowie neue sie begründende Werte verbunden. Tiefgehende Konsequenzen für das betriebliche Lernen sind die Folge.

von Prof. Dr. Werner Sauter

Sechs neue Megatrends haben Henning Kagermann und Wolfgang Wahlster in einem Artikel für die FAZ ausgemacht, die die Entwicklung der Arbeitswelt in den kommenden zehn Jahren entscheidend beeinflussen werden. Und damit werden sie auch auf die betriebliche Lernwelt erhebliche Auswirkungen haben. Die Trends sind:

  • Industrielle Künstliche Intelligenz (KI)
  • Edge Computing bis zur Edge Cloud: Dezentrale Datenverarbeitung, zum Beispiel als Basis für Echtzeitverarbeitung, Mobile Computing und Internet of Things
  • 5G in Fabriken mit Lösungen in Echtzeit
  • Team-Robotik: Zusammenwirken von Menschen und Robotern in hybriden Teams
  • Autonome Intralogistik-Systeme: Optimierung interner Warenströme
  • Vertrauenswürdige Daten-Infrastrukturen

Dieses neue Arbeiten zeichnet ein neues Leitbild von Arbeit, das sich erst nach und nach durchsetzt. Es zeigt neue Perspektiven und Chancen in der Zukunft auf. Die Arbeit wird selbstorganisierter, agiler, vernetzter, digitaler und flexibler sein. Es handelt sich um einen grundlegenden Wandel der Produktionsweise und den Beginn neuer Aushandlungsprozesse zwischen Individuen, Sozialpartnern und dem Staat.

In Zukunft werden Fähigkeiten benötigt, sich in vernetzten Lebens- und Arbeitswelten zu bewegen.

Enorme Anforderungen durch die digitale Transformation

Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind weitreichend. In Zukunft werden Fähigkeiten benötigt, sich in vernetzten Lebens- und Arbeitswelten zu bewegen, bei denen man die konkreten Formen und die damit verbundenen Herausforderungen heute noch gar nicht kennt. Es gilt, mit den neuen Risiken der digitalen Welt umzugehen. Deshalb ist es zwingend notwendig, neue Technologien in die berufliche Bildung sinnvoll einzubauen. Die digitale Transformation und die damit einhergehenden agilen Arbeits- und Lernmethoden stellen dabei immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisationsfähigkeiten der Mitarbeitenden, aber auch der Personalentwickelnden. Da die meisten in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurden, die durch Fremdsteuerung geprägt sind, benötigen sie Werte als Orientierung für ihr selbstorganisiertes Handeln, die dieses auch ordnen. Werte sind der Kern von Kompetenzen.

Prof. Dr. Werner Sauter

ist Gründer und wissenschaftlicher Leiter des ValCom Instituts für Werte- und Kompetenzmanagement in Berlin. Er begleitet Unternehmen bei der Konzipierung, Umsetzung und Implementierung von Konzepten der gezielten Werte- und Kompetenzentwicklung und ist Autor einer Vielzahl von Fachbüchern zu diesem Themenbereich

Werte und Kompetenzen für eine moderne Arbeitswelt

Future Learning bedeutet eine Abkehr vom Vorratslernen auf Basis von wissens- und qualifikationsbezogenen Curricula. Deshalb stehen nicht mehr der fremdorganisierte Aufbau und die Überprüfung von Fachwissen sowie von Qualifikationen im Vordergrund, sondern die selbstorganisierte Entwicklung von Werten und Kompetenzen im Arbeitsprozess. Curricula, die für alle gleich sind, werden deshalb durch individuelle Werte- und Kompetenzziele auf Basis der Erfassung von Werten und Kompetenzen ersetzt. Und fremdgesteuerte Lehrarrangements werden durch selbstorganisierte, personalisierte Lernprozesse am Arbeitsplatz abgelöst. Die bisherigen Lehrenden, Trainierenden und Dozierenden werden Lernbegleitende, die Personalentwicklung wandelt sich zum Werte- und Kompetenzmanagement. Es geht dabei meiner Ansicht nach um Werte und Kompetenzen für eine moderne und digitale Arbeitswelt, wie es Beatrix Behrens vom European Institute of Public Administration einmal treffend zusammengefasst hat:

„… Eine von Wertschätzung und Respekt geprägte Kultur von Führung und Zusammenarbeit ist für … die digitale Arbeitswelt … eine wichtige Grundlage. Vor diesem Hintergrund gewinnt die Diskussion über ein werteorientiertes Management in Wirtschaft und Verwaltung an Bedeutung – durchaus auch damit verbunden, wie man mit den technischen Möglichkeiten im Zeitalter der Digitalisierung umgeht. Welche Kompetenzen benötigt die Gestaltung der digitalen Kultur? Geht dies ohne Werte? …“

Die Verschränkung von zukünftigem Lernen und neuem Arbeiten bringt eine methodische Vielfalt hervor, die oft noch nicht im Ganzen mitgedacht wird:

Arbeiten und Lernen wachsen zusammen

In Verbindung mit Coaching oder Co-Coaching (Peer-to-Peer-Lernen) kommt dabei dem Erfahrungs- und Erlebnishandeln im Arbeitsprozess und in Praxisprojekten mit agilen Methoden, dem subjektivierenden Handeln, dem Expertiseaufbau, dem Krisenmanagement, Job-Rotation oder der kollegialen Beratung eine rasant zunehmende Bedeutung zu. Klaus North hat in seinem Beitrag „Learning in the Year 2030“ einen Blick auf das Corporate Learning im Jahre 2030 gewagt. Er verweist auf den Bericht „Education 2030“ der OECD (2018), der vor allem zwei Aspekte betont:

  • jeder Lernende wird eine personalisierte, digitalisierte Arbeits- und Lernumgebung (Learning-Experience-Plattform) besitzen, die sich konsequent an seinen Bedürfnissen orientiert.
  • Lernen erfolgt losgelöst von Ort und Zeit mit E-Learning-Modulen nach dem Prinzip des Micro-Learnings, in Verbindung mit Virtual und Augmented Reality und kuratierten Inhalten bei Bedarf, begleitet durch den Lernpartner Computer bzw. durch Lern-Bots.

Nutzung von praxisgleichen Methoden in Trainings

Im Bereich unterstützender Trainings werden praxis gleiche oder -ähnliche Methoden wie Simulationen, Serious Games oder Trainings- und Übungsf irmen gezielt genutzt.

Handlungs- und Verhaltenspsychologie in der Weiterbildung

Die ergänzende Weiterbildung nutzt vor allem Denkanstöße, Reflexionen, Diskussionen oder Methoden der Handlungs- und Verhaltenspsychologie, die für ein Future Learning und New Work nützlich sind. Der Paradigmenwechsel in der betrieblichen Bildung führt zwangsläufig dazu, dass die Verantwortung dafür, was, wann, wo und wie gelernt wird, nicht mehr primär bei der Personalentwicklung oder den Trainern und Trainerinnen, sondern in erster Linie bei den Mitarbeitenden selbst liegt. Das hat zur Folge, dass sie in den Mittelpunkt rücken und die Rollen aller Beteiligten sich grundlegend verändern.

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Gewohnheiten ändern sich dynamisch

Die Zukunft im Corporate Learning hat schon längst begonnen. Es bedarf nicht länger menschlicher Mithilfe, um aus dem exponentiell wachsenden Wissensvorrat der Clouds unaufhörlich neue Schlüsse zu ziehen. Computer lernen selbst, denken selbst, werten selbst. John Erpenbeck und ich haben die zukünftigen, menschenähnlich agierenden Rechner humanoide Computer genannt. Mit dieser Bezeichnung versuchten wir zu kennzeichnen, dass sie, ähnlich wie Menschen, Problemstellungen erfassen, analysieren, bewerten und unter Nutzung der Möglichkeiten des Netzes lösen können. Sie haben eigene Meinungen, die sie auch kritisch äußern und entwickeln von sich aus Lösungsvorschläge. Dabei nutzen sie ihre Erfahrungen aus früheren Entscheidungen der Mitarbeitenden, sodass sie im Laufe der Zeit auch emotionale und motivationale Wertungen verinnerlichen und in ihre Vorschläge mit einbeziehen. Es wird dadurch möglich sein, Werte- und Kompetenzentwicklung mithilfe des Lernpartners Computer auf einem bisher nicht möglichen Niveau zu optimieren, was aber zu einer völlig veränderten Sicht auf Future Learning und New Work führt. Humancomputer ermöglichen Werte- und Kompetenzentwicklung im Netz. Daraus resultiert ein Computer Co-Coaching, das heißt, der Computer ist nicht mehr nur technischer Gehilfe, Gerät, Instrument, sondern Entwicklungspartner. Die Mitarbeiterentwicklung in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Gewohnheiten in dynamischer Form.

Die neue Lernwelt muss ein Spiegelbild der Praxis sein.

Auch Anforderungen an Prozess begleitende wandeln sich rasant

Die Anforderungen an Bildungsplanende, Prozessbegleitende und vor allem an die Mitarbeitenden selbst wandeln sich fundamental und mit wachsender Geschwindigkeit: Praxis, Coaching und Training werden zu neuen Lernorten. Werte und Kompetenzen, Kreativität und Selbstorganisation werden zu neuen Lerninhalten. Und an die Stelle traditioneller Lernräume und Lernumgebungen treten reale und digitale Entwicklungs- und Coaching-Umgebungen, in denen Lernen beim Bewältigen von realen, oftmals disruptiven Herausforderungen stattfindet. Dabei werden Zweifel und Dissonanzen, also innere Widersprüche, Erfahrungen und Informationen, die zur persönlichen Einstellung oder zur getroffenen Entscheidung im Widerspruch stehen, aufgelöst oder neu bearbeitet. Die dabei zwangsläufig entstehenden emotionalen Labilisierungen, also das Erleben und Bewältigen von herausfordernden Schwierigkeiten, bilden die Basis der Werte- und Kompetenzentwicklung und damit des Future Learnings und von New Work. Diese neue Lernwelt muss dabei ein Spiegelbild der Praxis sein, wenn die Mitarbeitenden auf die zukünftigen Herausforderungen des New Work vorbereitet werden sollen. Future Learning und New Work bilden nicht mehr und nicht weniger als die Zukunft des Lernens und Arbeitens ab. Dass beides zusammenwirkt, ist klar. Wie es zusammenwirkt, meist noch nicht realisiert. Ein weites Feld, unüberschaubar, nicht zu erfassen.



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